Ya he hablado anteriormente acerca de lo que opino sobre el significado subyacente tras el concepto de la retención del talento, pese a todo, es innegable que las personas talentosas son uno de los activos más importantes de cualquier organización.
Pese a que creo que la mejor política para retener el talento es dejarlo ir y volver las veces que quiera (y retener el conocimiento), las políticas de retribución, formación y planes de carrera logran a corto y medio plazo retener ciertos talentos. El gran problema es que en demasiadas ocasiones, lo hacen sin identificar claramente qué es el talento puro a atraer (hay quién lo llama retener… en fin.).
El talento puro, ese que tiene el potencial de crecimiento más alto, y cuyo perfil encaja con la empresa y su dirección estratégica debe ser claramente identificado y es aquí donde fallan las organizaciones. Conocer el potencial de las personas, prever las futuras necesidades y estudiar la dificultad de sustituir a un perfil debe ser una constante y debe ir siempre en conjunto.
Pensando en el potencial, creo que muchos planes de evaluación se basan, en demasiadas ocasiones, en criterios uniformes, subjetivos y, peor aun, cortoplacistas. Están hechos para evaluar a empleados pero no para identificar al talento, igual que la mayoría de los colegios no están preparados para identificar y atender a niños con altas capacidades intelectuales.
Si miro a las futuras necesidades, las organizaciones fallan porque no tienen claro su estrategia a largo plazo y como consecuencia el tipo de talento que necesitan retener para ese futuro. ¿Para qué quieres retener a 5 personas que mañana podrían ser CEO? ¿por qué no tener en cuenta que lo que necesitará tu empresa será un perfil de analítica de datos para poder aprovecharse de las futuras oportunidades? Para esto, es clave la anticipación a la estrategia y al mercado.
Y por último, las organizaciones también deben tener en cuenta lo que motiva a un INDIVIDUO a quedarse. Y digo individuo con mayúsculas, para enfatizar la necesidad de tener planes personalizados con el fin de retener al talento puro.
Solo huyendo de los planes de retención genéricos, podrás ofrecer al talento algo que él desea personalmente y que le motivará a quedarse y tener el deseo de crecer con la organización en la dirección que a él le motive.
En la retención no sólo juegan los intereses, también las circunstancias
Por otro lado, cabe destacar que económicamente para la empresa siempre es rentable tener un buen entorno de atracción de talento con planes de carrera, incentivos económicos, formación, entorno de trabajo, flexibilidad horaria, teletrabajo etc. Ante este clima laboral, es más fácil conseguir que las personas de valor se comprometan con la empresa. Esto es lo que la compañía puede hacer, teniendo en cuenta que lo recursos son limitados y que no los puede aplicar a todos los empleados que les gustaría.
No debemos obviar tampoco que la situación es cambiante con el tiempo, lo que hoy motiva y retiene al empleado puede que mañana ya no lo sea tanto. Si siente que su recorrido profesional en la empresa está estancado, estará abierto a recibir o buscar nuevas ofertas de trabajo. Estas situaciones, que son muy difíciles de gestionar para la empresa, deberían dejar de serlo, y asumir que el talento es un alma libre que hay que atraer, no retener.
Finalmente, la propia dinámica del mercado laboral del sector juega un papel decisivo, y contra eso es muy difícil luchar.
Por todo ello, como dije al inicio del artículo, las dos claves fundamentales de la mal llamada retención del talento en la empresa pasan por:
- Identificar el talento en la empresa y su encaje con las necesidades actuales y, sobre todo, futuras.
- Generar el ecosistema idóneo para que el talento pueda entrar y salir en lugar de obligarle a quedarse.
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