Se habla mucho acerca de la retención del talento como uno de los grandes retos de las empresas del siglo XXI. Y yo pregunto: ¿qué talento te va a dar un prisionero? Urge revisar el concepto de la retención del talento, porque el talento de verdad no se retiene, y no es obediente. Hay que aprovecharlo, o su luz se irá a alumbrar otros lugares.
Es más, si me apuras, muy probablemente donde más talento escasea es precisamente en captación e identificación de talento… de “retenedores” de talento las empresas van sobradas.
Al lío. Bajo mi punto de vista es erróneo plantear la competitividad futura en términos de retención del talento. Estrictamente hay que hablar de atracción de talento y de retención del conocimiento. Pero si nos ceñimos a la mal llamada retención del talento (obsérvese el matiz de cárcel que se le atribuye al talento) y el desgaste que sufre el talento al ser retenido, attrition, ¿de verdad sale más ‘barato’ retener el talento que buscar y atraer nuevo talento?
Un interesante post titulado ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours de HBR explica con claridad que lo que atrae al talento, y lo mantiene en órbita es un sentido de propósito renovado y en constante revisión. Conexiones sociales e interpersonales con compañeros y jefes y un sentido de identidad compartida. Sin embargo, lo que realmente se busca en la empresa para lograr la fidelización del talento es generar el síndrome de Estocolmo.
El valor aportado por el talento no se puede mantener en el tiempo
Está demostrado que todo talento llega a un punto de máximo valor/impacto en una organización para un trabajo concreto (ese en el que ya ha aplicado sus experiencias pasadas, ha compartido su conocimiento y ha aprendido todo sobre ese trabajo). A partir del mismo, el valor decae.
Sin embargo, esta curva no sucede, o no se da de manera tan pronunciada en los perfiles más bajos, que mantienen el valor más tiempo, a costa de atesorar información.
El talento tiene la capacidad de huir dejando en la cárcel a los mediocres
“In the most dysfunctional organizations, signaling that work is being done becomes a better strategy for career advancement than actually doing work” – Peter Thiel.
Han pasado 8 años desde que Peter Thiel publicase en 2014 “Zero to One” y probablemente siga siendo la frase que mejor explica por qué el Talento acaba huyendo. Al talento no se le compra eternamente con dinero, o reconocimiento… ese talento es libre, y necesita nuevos retos.
El ejemplo de Google
Un ejemplo muy bueno de esta realidad es precisamente el caso de Google, que es uno de los mejores exponentes de captación y retención de talento. Exceptuando el primer buscador, el resto de productos de Google como YouTube, Android, DoubleClick, Google Maps, o Waze no vienen del talento interno de la compañía (ese al que dedican ingentes cantidades de recursos en retener), sino que fueron desarrollados externamente por emprendedores como Chad Hurley (cofundador de YouTube), Omar Hamoui (cofundador de AdMob) o Lars Rasmussen (creador de Google Maps y de Wave), que después fueron ‘fichados’ a costa de comprar las startups, para acabar encerrados en una Jaula de oro.
Pese a ello, el talento vuela. Rasmussen por ejemplo, acabó en Facebook, que en ese momento tenía una estructura mucho más liviana.
Este fenómeno se repite en todas las grandes empresas. Lo que acaba ocurriendo es sencillo: a medida que la compañía crece y se hace más grande, el talento puro es retenido un tiempo (con subidas de sueldo y otros incentivos), pero acaba huyendo, y las organizaciones sólo logran retener al talento mediocre. Ese talento obediente y domesticado, conformista, que se hace fuerte a costa de mantener información y retener conocimiento para seguir teniendo valor en la organización, y salen a mercado a buscar nuevo talento.
La incongruencia de las organizaciones, un gran talón de Aquiles para retener talento
Pocas cosas generan más desgaste que trabajar anquilosado bajo la identidad mostrada fuera de la casa, y la que realmente existe dentro. Lo que genera la auténtica atracción es la congruencia de actos y palabras, del hacia fuera y del hacia dentro. En el momento en el que se pierde, el propósito se desvanece, y sin objetivo, sólo lo transaccional puede calmar (y momentáneamente) esa situación.
Pero esto no va de forzar las cosas, sino de asumir que el Talento aparte de ser escaso, “no es para toda la vida”. Robert T. Swaine explicitaba en su libro de 1947 “The Cravath Firm And Its Predecessors”, que la retención indefinida del talento es IMPOSIBLE.
No es casualidad que las consultoras no tengan un problema tan acuciado con la retención del talento, su prioridad siempre ha sido la retención del conocimiento, y una adecuada rotación de talento. Aplican entre otros, el sistema de Cravath (que no es sencillo, ni es un sistema válido para todas las situaciones).
Decía Aristóteles que “no se puede ser y no ser algo al mismo tiempo y bajo el mismo aspecto”. Yo creo que la sintalidad de una marca es tan importante, que una marca no debería cambiar continuamente sus principios y valores, en función de cómo sople el viento. De esa forma, el propósito es y será claro, y la congruencia será una de las velas que moverá ese barco. Un barco en donde cada tripulante tendrá claro qué tipo de barco es, y cuál es el destino que tiene.
Como epílogo, creo que es necesario considerar la opción de adoptar una cultura de la renuncia a la retención del talento explícita, en lugar de mantener sistemas de ingeniería social para lograr una especie de síndrome de Estocolmo del talento desgastado a costa de incentivos que sólo alargan lo inevitable. Si todos somos conscientes de que el talento va y viene, todos tomaremos mejores decisiones, empezando por la retención del conocimiento, el auténtico Santo Grial de las empresas.
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