«El mayor riesgo es no correr riesgos» – empresas que no se adaptaron

“El mayor riesgo es no correr ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única certeza que garantiza fallar es no correr riesgos”. – Mark Zuckerberg

Al igual que lanzar al mercado una idea antes de tiempo entraña cierto peligro, el hecho de ver la innovación disruptiva y pasar de ella es algo que supone la quiebra de muchas empresas. Esta vez, queremos detallar lo que ha supuesto para algunas empresas el hecho de no arriesgarse o no tener en cuenta los principales riesgos.

La historia nos demuestra que empresas en muchos casos líderes en su sector o que tenían una oportunidad para ampliar y/o desarrollar su negocio, por no asumir un riesgo alto, acabaron perdiendo la oportunidad, su hegemonía, e incluso en algunos casos, desapareciendo.

Seis empresas que no asumieron un riesgo al que sí debían enfrentarse

Estas son algunas de las empresas que sufrieron las consecuencias de no asumir demasiado riesgo en su proceso de la toma de decisiones estratégicas ante las tendencias del mercado.

grandes empresas que no innovaron

1. Toys ‘R’ Us

En septiembre del 2017, el que fuera el líder de los minoristas de juguetes: Toys R Us, y que contaba con más de 64.000 empleados y casi 1.600 tiendas abiertas, anunció su quiebra.

Esta multinacional con sede en Washington y más de sesenta y cinco años de historia, logró hacerse líder en su sector con una propuesta que combinaba una oferta muy amplia de juguetería a precios bajos, -negociando grandes descuentos por volumen de compras (lo que se conoce como category killer)-, y con la apertura de un elevado número de tiendas en las afueras de las ciudades y cercanas a los grandes almacenes.

Toys R Us no tomó decisiones vitales cuando tenían que haberlo hecho, y fundamentalmente la quiebra actual se puede explicar entre otras cosas por dos motivos: por un lado, no afrontar directamente la digitalización de su web, y por el otro, los cambios en las preferencias de su consumidor.

A) No dejes en manos de terceros lo que debes manejar tu

Durante el año 2000, Amazon y Toys R Us se hacen socios en la distribución online de juguetes buscando un win-win, a través de un acuerdo de exclusividad de 10 años en el que, por un lado, Amazon sólo vendería juguetes de ToysRus y consecuentemente, ToysRus sólo vendería online a través de la web de Amazon.

Sin embargo, en 2004, ambas compañías se demandaron mutuamente. Desde el lado de Toys R Us, por entender que la compañía de Jeff Bezos se saltó el acuerdo de exclusividad, y por el lado de Amazon, porque la compañía de Seattle consideraba que Toys ‘R’ Us era incapaz de cumplir con la gestión y selección de los mejores productos disponibles para la venta online. Finalmente, en 2006, Toys R us ganó la demanda, y pudo abrir su propia tienda online (con cuatro años de retraso respecto a Amazon).

Y Aunque Amazon tuvo que indemnizar posteriormente a la compañía de Washington con 51 millones de dólares, tal y como le pasó a otro gigante de los libros como Borders, el coste de oportunidad de este acuerdo de exclusividad para Toys ‘R’ Us fue demasiado alto, ya que permitió a Amazon llevarse el conocimiento y expertise del negocio de la juguetería, dándole todas las armas para convertirse en un temible rival, que acabó convirtiéndose en el líder del mercado. Sólo en 2016, Amazon tuvo en Estados Unidos más del doble de ventas online de juguetes que Toys ‘R’ Us.

B) Los niños ya no quieren juguetes tradicionales

Es una evidencia que la tarta del pastel de los juguetes ha cambiado,los niños ya no quieren juguetes tradicionales sino pantallas, con honrosas y maravillosas excepciones como lo es la transformación de Lego, o todo el arsenal de las franquicias. Hecho que se refleja muy bien en la industria del videojuego.

La caída del mercado de juguetes tradicionales es algo que Bandai, Hasbro, Mattel y el resto de jugueteras llevan viviendo años, y por eso, han entrado en otros segmentos (Hasbro entrará en breve en el mercado de los contenidos audiovisuales). Sólo se salva de la caída las figuras de acción, gracias en parte a los productos franquiciados y su sinergia con el contenido audiovisual (Dragon Ball y Bandai, Marvel/Star Wars y Hasbro…)

El problema para Toys’R’us fue que nunca supieron posicionarse fuera del mercado de la juguetería tradicional.

2. Nokia

Nokia fue durante los noventa y parte de los dos mil la compañía dominante del mercado móvil con una alta cuota de mercado. Ello le posibilitó desarrollar junto a otras empresas, su propio sistema operativo, Symbian, que funcionó perfectamente hasta la llegada del primer iPhone y de Android.

Tras la llegada de ambos sistemas operativos, y del éxito inicial, la compañía finlandesa continuó con su idea del desarrollo de Symbian, ineficaz para los dispositivos táctiles que estaban comenzando a llegar.

Cuando Nokia quiso reaccionar, fue tarde y pasó de ser la empresa líder mundial en telefonía móvil, a ser superada por Samsung en 2012, tras 14 años de líder hegemónico. Y todavía mantenía buena cuota de mercado porque en esa época los smartphone no eran asequibles para todo el mundo. El resultado es de sobra conocido, y tras ser comprada por Windows, y vendida por ésta última a HMD Global y Foxxcon technology group, incorpora ya desde este año Android como sistema operativo.

Tan importante como desarrollar es saber desprenderse a tiempo de las cosas, en este caso Symbian.

3. Microsoft – Windows Phone

A pesar de que Microsoft acabó invirtiendo mucho en mobile, la realidad es que uno de los motivos en los que coinciden los analistas acerca del porqué Microsoft no tuvo éxito con su apuesta por Windows Phone fue subestimar el primer iPhone (tal y como veíamos antes con Nokia) y no acometer el «riesgo» de crear un sistema operativo adaptado a una pantalla táctil.

En 2007, tras la presentación del smartphone de Apple en la MacWorld, hubo dos reacciones muy diferentes, la de Andy Rubin, que en ese momento estaba desarrollando junto a su equipo Android, que tras ver la presentación de Steve Jobs y el iPhone, quedó tan maravillado, que ordenó volver a empezar a hacer el sistema operativo Android. Por el otro, Steve Ballmer, CEO de Microsoft en 2007 que se reía literalmente del precio del iPhone, viendo inoperativo ese móvil para el mundo empresarial porque «al no tener teclado, no es usable para enviar emails».

Los resultados para Microsoft en la parte de sistema operativo son conocidos. Por un lado, la pérdida potencial del mercado móvil (Microsoft intentó recuperar el terreno perdido comprando a Nokia y desarrollando Windows Phone, pero no llegó a superar el 3% de mercado) y por el otro recientemente, la pérdida de la hegemonía del sistema operativo en uso total de Internet a través de los diferentes dispositivos en favor de Android.

Esperemos que esta experiencia mobile le sirva a Microsoft para que el salto hacia el Internet de todo (IoE) y para no subestimar desarrollos de la competencia.

4. Blockbuster

Esta compañía nacida en 1985 logró hacerse líder en el alquiler de películas y videojuegos, cuya mayor ventaja era la cantidad de tiendas que tenía en todo el mundo (llegó a contar en 2004 con más de 8.000 tiendas y más de 60.000 empleados). Sin embargo, en 2010 se declararon en bancarrota y desaparecieron definitivamente en 2013 cerrando sus últimas trescientas tiendas. ¿A qué se debió todo esto?

Para entender cómo es posible que una empresa que llegó a ser hegemónica en el alquiler de películas acabase desapareciendo, es necesario mencionar a Reed Hastings, fundador de Netflix.

Hastings supo ver lo que Blockbuster no quiso ver

Todo aquel que conociese cómo funcionaban los videoclubs en la época del VHS, tenía pavor por entregar tarde una película, pues te ponían una sanción. Dicha sanción fue una gran fuente de ingresos para estos negocios, en el caso de Blockbuster suponía la friolera del 30% de sus ganancias. Curiosamente en 1997, a Reed Hastings se le olvidó devolver una película en uno de estos centros y cuando lo hizo tuvo que pagar una multa de 40 dólares por el retraso. Éste fue el origen de Netflix, fundada al año siguiente por Reed Hastings y Marc Randolph.

Netflix salió al mercado del alquiler de películas como una opción diferente que ofrecía algunas cosas clave:

No habría tienda física.
No usarían VHS (producto audiovisual más consumido) sino DVD.
La suscripción. No habría sanciones por retraso.
Creó un algoritmo de sugerencias para su web.

El resultado fue un videoclub online que enviaba por correo postal los DVD a sus clientes. Opción que en ese momento era muy arriesgada ya que el DVD no estaba extendido (sólo el 1% de los estadounidenses tenía reproductor), el alquiler online era pionero y las sanciones por retraso eran una de los principales fuentes de ingreso de los videoclubs. La primera oferta fue de siete días de alquiler por $4 de alquiler y $2 de envío, añadiendo al sector por primera vez la figura del suscriptor, que originó que un usuario por $15/mes podían alquilar y tener en posesión hasta cuatro películas/mes sin sanciones por retraso. El éxito inicial fue rotundo.

En el año 2000, Netflix se ofrece a Blockbuster por 50 millones de dólares para ser su brazo digital, pero su CEO, John Antioco rechazó la oferta. Hoy ya sabemos cuál es valor de Netflix.

En 2005 Blockbuster tuvo por primera pérdidas y es en este momento en el que Blockbuster comenzó a ofrecer el alquiler de películas online y dejó de cobrar por la entrega tardía, pero ya fue demasiado tarde, Netflix sacó demasiada ventaja contando en 2006 con seis millones de clientes por los dos millones que tenía Blockbuster.

Podríamos seguir alabando otros cambios que más adelante incorporó Netflix, como su servicio de streaming (2007) o la producción de series propias (con House of Cards en 2011) pero la realidad es que Netflix se aupó porque Blockbuster subestimó su propuesta de valor y las necesidades del cliente.

5. Napster

Shawn Fanning revolucionó en 1999 la industria musical fundando Napster, un servicio de alojamiento y distribución de archivos de música en MP3, que permitía a sus usuarios intercambiar gratuitamente archivos de música. Este proyecto fue pionero de lo que hoy es uno de los principales modelos de economía colaborativa, el peer-to-peer.

Este modelo generó en el año 2000 unos veinticinco millones de usuarios mayoritariamente jóvenes, llegando a cifras máximas en el año 2001, que según la propia compañía eran de unos setenta millones, convirtiéndose en uno de los programas de mayor uso en internet. Y su principal valor (más allá de compartir archivos de manera gratuita) era que mientras que el mercado sólo ofrecía un álbum completo, Napster permitió por primera vez que los usuarios se descargasen únicamente aquellas canciones en las que estaban verdaderamente interesados.

Sin embargo, Napster no tuvo en cuenta a la ley a la hora de generar su modelo de negocio, y en marzo de 2001, fue demanda por las principales discográficas -sabedoras de que eran propietarias de la mayor parte del material musical de la web-, intentó pactar con éstas un acuerdo extrajudicial que no prosperó y tras sentencia judicial, fue obligada a bloquear cualquier intercambio de música con derechos de autor.

Más adelante Napster intentó relanzar su propuesta como servicio legal, pero ya era demasiado tarde. Detectaron la necesidad de los usuarios ofreciendo una propuesta de valor para ellos, pero cometieron el error de obviar los aspectos relativos al modelo de negocio y a la legalidad. Spotify o iTunes sí entendieron esto.

6. Kodak

Kodak fue una compañía fundada en 1880 que lideró el mercado de la fotografía durante más de 100 años, ya que fue el primer creador de una cámara fotográfica.

Algunos momentos clave en la historia reciente de Kodak fueron:

Desarrollaron la patente de la cámara digital en 1975 pero no la quisieron comercializar porque más del 50% de sus ingresos en ese momento dependían de la venta de las películas de fotos, tal y cómo sucedió con las impresoras y los cartuchos.
En 1994 crean la primera cámara digital, y la vendieron a Apple por el temor a que fuese en contra de su propio negocio.
En 1997 crearon un sitio web para compartir fotos.
En 2005 lanzaron sus cámaras digitales y fueron líderes en ventas en Estados Unidos.
Desde 2006 a 2010 dejaron de ser líderes en ventas.
En 2012, Kodak quiebra.

Kodak prefirió mantener el modelo de negocio que tenía a innovar a pesar de tener las herramientas para hacerlo. Una empresa similar como era FujiFilm con el mismo modelo de negocio, supo evitar la quiebra aprovechando su expertise en la creación de películas fotográficas para por un lado, ofrecer su expertise en otros campos que requieren de películas como las televisiones así como con la creación de Astalift, una línea de cosméticos de alta gama aprovechando el propio colágeno de sus películas.

Resistirse al cambio y no acometer riesgos sobre el modelo de negocio fue el error de Kodak.

Estos son sólo seis ejemplos de empresas que teniendo tan cerca la disrupción, no se atrevieron a acometer riesgos sobre su propio modelo de negocio, ¿conocéis algún otro caso?, ¿os animáis a contarlo?

Algunas fuentes consultadas